BSC（Balanced Score card）平衡計分卡是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計的。該方法經(jīng)提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)從單純的績效評估工具，發(fā)展成為落實策略愿景的管理系統(tǒng)。

   一、什么是BSC平衡記分卡  

   顧名思義，平衡計分卡就是以“平衡”為主要訴求點，追求的是財務(wù)指針與非財務(wù)指針之間的平衡；領(lǐng)先指針與落后指針之間的平衡；長期指針與短期指針之間的平衡；外部指針與內(nèi)部指針之間的平衡。根據(jù)Kaplan和Norton的解釋，平衡計分卡包含下列４個重要的方面：

   ▲財務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿?？傊?，財務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。

   ▲顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻糁笜?biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

   ▲ 內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。

   ▲ 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。

   所以，平衡計分法中的所謂"平衡"是即指在以下四個方面間保持平衡： 

   (1)在長期與短期目標(biāo)之間；

   (2)在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間；

   (3)在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間；

   (4)在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。

   二、平衡計分卡與績效管理 

   平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工的績效指標(biāo)，以幫助企業(yè)落實企業(yè)的愿景與策略。而績效管理的目的，就是用來引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。可以說平衡記分卡和績效管理的精神是相通的。只不過平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深，也不是由一般的人力資源人員所能單獨完成的任務(wù)。

   三、平衡計分卡的不足   

   平衡記分卡的缺點主要表現(xiàn)在以下兩個方面：其中一個缺點是當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)。

   四、實施平衡記分卡的困難之處   

   平衡計分卡實質(zhì)上是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，其關(guān)鍵在于企業(yè)必須先有明確的“經(jīng)營策略”及“競爭優(yōu)勢”，再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績效指標(biāo)，最后還要詳細展開并連結(jié)到員工的績效指標(biāo)。然而，假如一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略也可以開發(fā)平衡計分卡，但它隨之就成為一個關(guān)鍵績效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠。平衡記分卡的設(shè)計和實施過程說起來簡單，執(zhí)行起來卻不甚容易，尤其是一些非財務(wù)指標(biāo)的制定，必須得全體動員，耗費幾個月（甚至歷經(jīng)幾年的修正），甚至要聘請外界顧問來協(xié)助，以免閉門造車。這樣的過程不但復(fù)雜，又要投入大量資源，而且無法在短期看到成果，若非有強烈的動機及堅定的意志，多數(shù)企業(yè)都會半途而廢。

（譚棟敏供稿）