近年來我們經(jīng)歷了訂單不足帶來的嚴(yán)重打擊，領(lǐng)略了匯率的跌宕起伏，也體會了房地產(chǎn)市場的清涼慘淡，還目睹了股市的血流成河，更感到了利潤空間越來越窄帶來的窘迫。當(dāng)今的外貿(mào)企業(yè)，面對岌岌可危的地位，我們所擁有的似乎只有“無可奈何花落去”的嘆息。正所謂，少壯不努力，老大做外貿(mào)！

進(jìn)入新的一年，外貿(mào)企業(yè)將繼續(xù)面臨“霸王級寒潮”，歸納起來就是“三個明顯”和“三個不明顯”。

先說“三個明顯”：一是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢越來越明顯，包括家紡、服裝、鞋類、電子等產(chǎn)業(yè)大量向東南亞和南亞轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致我們的貨源工廠會越來越少，外貿(mào)企業(yè)的部分大宗產(chǎn)品可能會面臨無米之炊的尷尬局面；二是市場的嚴(yán)苛程度越來越明顯，包括大部分市場貨幣貶值、客戶破產(chǎn)、技術(shù)壁壘越來越高等等；三是大部分市場未來三到五年持續(xù)低迷的苗頭越來越明顯。

再說三個不明顯：一是中國出口的比較優(yōu)勢越來越不明顯，包括勞動力成本上升、勞動力嚴(yán)重不足，加上中國經(jīng)濟(jì)短期內(nèi)無力回天，外貿(mào)行業(yè)特別是出口開始墜入谷底；二是廣交會效果越來越不明顯，而且客戶對價格越來越敏感，新人成長緩慢，企業(yè)培養(yǎng)成本極大；三是外貿(mào)企業(yè)核心競爭力越來越不明顯，甚至出現(xiàn)空洞化傾向，外貿(mào)業(yè)務(wù)的成功越來越難以復(fù)制。

總之，在信息透明的時代，外貿(mào)企業(yè)原先賴以生存的依靠信息不對稱而獲得收益的商業(yè)模式已經(jīng)難以為繼。“外貿(mào)”這兩字也似乎有了新的含義，外貿(mào)現(xiàn)在既外強(qiáng)中干又貌不驚人。猜想各位現(xiàn)在的心情一定跟我一樣，用李清照話說，簡直就是“怎一個愁字了得”！

俗話說得好：不為失敗找借口，只為成功找方法。本著“人有旦夕禍?！钡木?，我們也應(yīng)該明白，再健全的企業(yè)也要“時刻準(zhǔn)備著”應(yīng)對意外和變故、磨難和挑戰(zhàn)。而且放眼看去，幾乎所有的企業(yè)都處于“亞健康”狀態(tài)，我們實在沒必要因為天氣偶然轉(zhuǎn)冷一下就錯誤地判斷了季節(jié)。

危機(jī)并不可怕。沒有獅子，羚羊就永遠(yuǎn)跑不快；沒有麥當(dāng)勞，肯德基的漢堡就不會好吃；沒有可口可樂，百事也不會變得強(qiáng)大。

2500年前蘇格拉底就說過：決定我們命運的不是上帝而是我們自己！發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，說到底，其本質(zhì)還是我們的思維出現(xiàn)了瓶頸。外貿(mào)企業(yè)未來的出路，首先應(yīng)該放在轉(zhuǎn)型上，放在創(chuàng)新發(fā)展思路上。

當(dāng)我們有能力一針見血地指出形勢嚴(yán)峻的時候，我們還應(yīng)該有能力旗幟鮮明地給出解決辦法。我們公司曾就外貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題有過一些分析和探索。我把這種轉(zhuǎn)型分為內(nèi)部轉(zhuǎn)型和外部轉(zhuǎn)型。

所謂內(nèi)部轉(zhuǎn)型，就是眼睛向內(nèi)，堅守主業(yè)，做強(qiáng)、做實、做大主業(yè)。身體虛的時候，最好的辦法是少運動，多調(diào)養(yǎng)。這方面，我們可以以香港利豐行為標(biāo)桿。利豐行作為一家專業(yè)貿(mào)易商，在香港成本那么高的地方能夠存活，而且規(guī)模超100億美元，非常值得我們深思。依照利豐行的模式，我個人認(rèn)為，如果單從服務(wù)型貿(mào)易企業(yè)的角度說，外貿(mào)公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)型可以有兩個戰(zhàn)略選擇，一是為生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)，做出口代理；二是為海外客戶服務(wù)，做采購代理。以我們公司為例，我們的目標(biāo)是希望公司能夠成為工廠出口的全權(quán)服務(wù)商，成為客戶在中國的采購服務(wù)商，最終將公司做成一種服務(wù)外包類企業(yè)。一句話，外貿(mào)企業(yè)就是要把外貿(mào)企業(yè)該做的事做到極致。

再說外部轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型，好比換個跑道重新起跑。當(dāng)行業(yè)不景氣時，堅守陣地是一種選擇，大踏步地轉(zhuǎn)移也是一種選擇。在這方面，我們有四點思考：

一是將外貿(mào)企業(yè)打造成平臺化企業(yè)。外貿(mào)企業(yè)傳統(tǒng)的平臺化模式是掛靠，但我們發(fā)現(xiàn)，所謂掛靠其本質(zhì)是不同個體的簡單組合，這只能算平臺化的初級階段，因為多個小舢板組成得再大再多，仍然是小舢板，永遠(yuǎn)也成不了航空母艦。而我們的思考是建立一個為所有中小企業(yè)服務(wù)的代理業(yè)務(wù)平臺。在現(xiàn)階段的中國，平臺化企業(yè)似乎具有強(qiáng)大的生命力，比如天貓、京東。

二是靈活應(yīng)對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的挑戰(zhàn)。貨源企業(yè)轉(zhuǎn)移去了東南亞，我們怎么辦？最直接的辦法是走出去，也到東南亞辦廠，或者與工廠合資辦廠。不過，我們也可以換一個思路，既然貨源基地去了東南亞，那我們是否可以考慮在胡志明、金邊、仰光等地設(shè)立辦事處呢？完全可以到國外去收購貨源，將別人的工廠資源為我所用，充分發(fā)揮好外貿(mào)企業(yè)“渠道為王”的優(yōu)勢，不一定非要興師動眾地大興土木建廠。

三是轉(zhuǎn)做內(nèi)貿(mào)。中國有兩個變化必須引起我們重視，一是即將進(jìn)入中等收入國家，二是90后們長大了。這兩個因素帶來的直接后果就是巨大的購買力，再加放開二胎，中國如此龐大的內(nèi)需市場蛋糕，外貿(mào)企業(yè)如果不去切一刀那就太傻了，如果國內(nèi)可以賺到錢，我們又何必勞民喪財?shù)嘏苋庀拐垓v？“要想吃蛋糕，必須切一刀”。外貿(mào)企業(yè)完全應(yīng)該利用好自己的產(chǎn)品優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、進(jìn)口優(yōu)勢和品位優(yōu)勢搶占國內(nèi)市場，打通內(nèi)外貿(mào)。

四是尋找“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)口，做跨境電商?？缇畴娚痰闹匾栽缫巡谎远?，現(xiàn)在的問題只是如何啟動、何時啟動的問題。我覺得，未來外貿(mào)企業(yè)的最高生存形態(tài)應(yīng)該是設(shè)計型公司或者電商型公司。

“馬走日，相走田?！蓖赓Q(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型模式遠(yuǎn)不止這些，還應(yīng)包括利用資金優(yōu)勢做好投資和房地產(chǎn)，利用渠道優(yōu)勢介入制造業(yè)等，都是我們的戰(zhàn)略選項。而在這些方面，兄弟企業(yè)已經(jīng)有了很多成功的經(jīng)驗。企業(yè)可根據(jù)自身條件乃至領(lǐng)導(dǎo)人的品性和習(xí)慣，做出不同抉擇。

世上本來就有很多路，走的人多了，也就迷了路。其實，不管哪一種轉(zhuǎn)型，都將是痛苦和艱難的，并且存在著不確定性。比如跨境電商，一旦你開設(shè)網(wǎng)店，你就必須強(qiáng)迫自己從一家面對專業(yè)采購商的外貿(mào)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑苯用鎸οM者的零售企業(yè)。問題在于，我們這些坐在合肥辦公室里的人怎么可能知道曼哈頓的女人或者牛津街上的孩子們他們到底喜歡什么？如果我們不知道，我們又如何滿足他們的需求？如果不能滿足需求，那我們的電商又能活多久？別人的蜜糖，你拿過來說不定就會成為毒藥。

過去我們常說，排除萬難去爭取勝利。但現(xiàn)在的情況是，你排除萬難之后，發(fā)現(xiàn)后面還有萬難。企業(yè)轉(zhuǎn)型絕不是一蹴而就的事情，你會遭遇很多問題，而且每個問題解決起來都非常復(fù)雜。解決一個問題，可以用一元方程；兩個問題，可以用二元方程，但是如果是解決10個20個問題呢？難度就不可想象了。

習(xí)總書記指出，縱觀人類發(fā)展歷史，創(chuàng)新始終是推動一個國家、一個民族向前發(fā)展的重要力量。這句話應(yīng)該成為外貿(mào)企業(yè)謀求突破和發(fā)展的指導(dǎo)思想。我想，外貿(mào)的轉(zhuǎn)型必須堅持創(chuàng)新——創(chuàng)新思路，創(chuàng)新方法，堅持尊重外貿(mào)規(guī)律、尊重市場規(guī)律、尊重客觀規(guī)律，同時，著眼于貿(mào)易結(jié)構(gòu)，以求平衡發(fā)展；著眼于運行質(zhì)量，以求健康發(fā)展；著眼于布局做點，以求持續(xù)發(fā)展，只有這樣，才能使企業(yè)活得了，活得好，活得久。當(dāng)然，更重要的是，我們必須緊密地團(tuán)結(jié)在國貿(mào)集團(tuán)的周圍，就像“國際歌”唱的那樣，對于我們來說，這是最后的斗爭，但只有團(tuán)結(jié)起來才能走到明天。

（柳夕良總裁在國貿(mào)集團(tuán)年度總結(jié)大會上的發(fā)言）