172

外貿(mào)企業(yè)代理業(yè)務(wù)的本質(zhì)在于“洼地效應(yīng)”，并且很大程度上成了代理費的競爭和關(guān)系的競爭。一些實力脆弱的經(jīng)營者戶是風(fēng)險的分散者，而外貿(mào)公司毫無懸念地成了風(fēng)險的接收者。

173

“公司”一詞的原意是“伙伴”， 這就向我們揭示了這樣一個真理，我們每個人其實都是一個涓涓細(xì)流。涓涓細(xì)流固然美麗，但是，如果它沒有奔向大海的懷抱，就永遠(yuǎn)無法制造出那震感人心的波瀾壯闊！

174

公司的發(fā)展歷史證明，既可以時勢造英雄，也可以英雄造時勢。特別是現(xiàn)在身處金融危機和歐債危機的艱難時刻，更是一個需要英雄的年代。沒有英雄，企業(yè)就沒有活力，就會缺乏急流勇進的動力。

175

業(yè)務(wù)員參加廣交會必備的三個基本要素：1、熟練的外語；2、良好的商品知識；3、個人能力的完美展現(xiàn)。

176

人性化最大的難點在于“度”的掌握。一項政策或制度，企業(yè)可能認(rèn)為已經(jīng)很人性化，但員工可能覺得太嚴(yán)厲，而如果繼續(xù)放寬限度的話，企業(yè)可能會認(rèn)為失去了制度的意義。因此，“度”的掌握考驗著領(lǐng)導(dǎo)的智慧，也受制于員工的理解。

177

實際上，每個行業(yè)都處于“亞健康”狀態(tài)，每家企業(yè)都在“帶病作業(yè)”，每個公司都會有成長的煩惱。發(fā)展道路上遇到的問題，只有用發(fā)展的辦法來加以解決。一旦止步不前，問題就會積累起來，就會如火山一樣爆發(fā)。

178

別人了解的，我們必須都了解，然后還要了解那些別人還沒有了解的；別人做到的，我們必須都做到，然后還要做到那些別人無法做到的；別人吃了苦，我們必須都吃過，然后還要吃那些別人沒有吃過的苦。然后才能超越別人，才能成功。

179

56億、47億、98億，這是日本電子產(chǎn)業(yè)三大巨頭：索尼、夏普和松下在2011年的虧損額。當(dāng)年的業(yè)界巨擘何以凄慘到如此地步？一般來說，對于制造類企業(yè)來說，歸根結(jié)底是成本和技術(shù)的競爭。這是企業(yè)保持飛翔的雙翼，兩者缺一不可，否則，等待企業(yè)的只能是折戟沉沙。

180

國有企業(yè)的職工分為五種：第一種是人才。20%的人創(chuàng)造了80%的利潤。第二種是人手。維持企業(yè)日常運轉(zhuǎn)的人。第三種人是人物。大事干不了，小事不愿干。第四種是人精。上竄下跳，煽風(fēng)點火。第五種是人渣。整天希望領(lǐng)導(dǎo)被抓，期待公司破產(chǎn)。

181

企業(yè)的任務(wù)是：重用人才，關(guān)心人手，教育人物，打擊人精，淘汰人渣。

182

公司更像一個果園，而領(lǐng)導(dǎo)、導(dǎo)師、管理者像是園丁，新員工是果樹。園丁的第一個任務(wù)是種樹，接下來的任務(wù)就是向果樹提供足夠的水分、肥料、陽光，讓你這棵果樹長好，然后慢慢地等著開花結(jié)果。當(dāng)然，種樹的目的不僅僅是開花，主要還是為了結(jié)果。

183

從加入WTO那天起，外貿(mào)行業(yè)已經(jīng)進入了三個時代：以價格競爭為特征的微利時代，以經(jīng)營權(quán)放開為特征的“春秋戰(zhàn)國時代”，以客戶搶奪為特征的“軍閥割據(jù)時代”。隨著危機的持續(xù)，未來，如同“蒙娜麗莎的微笑”一般不可捉摸。

184

一個企業(yè)必須有想做大的理想，但同時必須秉持小公司的心態(tài)去做。這就要求我們必須謹(jǐn)小慎微地做好每一件簡單的事情。一條鎖鏈，最脆弱的一環(huán)決定其強度；一只木桶，最短的一片決定其容量；一個人，素質(zhì)最差的一面決定其發(fā)展。同樣，一個企業(yè)成敗，是由每一個員工的素質(zhì)決定的。

185

事實一再證明，哪個地方外向度高，哪個地方經(jīng)濟就發(fā)展快；哪個地方出口企業(yè)多，哪個地方經(jīng)濟就活躍。

186

競爭分為三種：體力競爭、財力競爭和智力競爭，其中思想的競爭是最高層次的競爭?？v觀人類文明發(fā)展史，從第一工業(yè)革命到今天的知識經(jīng)濟，任何一次偉大變革都首先以思想解放為先導(dǎo)，以制度創(chuàng)新為特征。

187

我喜歡告訴自己的員工：我們要默默祝福每個人。你每向別人祝福一次，就為別人點亮了一盞燈。不過你要記住，當(dāng)你依靠著別人送來的燈光找到光明和幸福的時候，別忘了回報別人，向別人祝福。這可能就是團隊精神的真諦。

188

建立一支高效的、專業(yè)化的、能打硬仗的綜合管理隊伍始終我們致力追求的目標(biāo)。是否高效，是不是專業(yè)化，敢不敢打硬仗，應(yīng)該成為每一個綜合部門負(fù)責(zé)人的座右銘，也應(yīng)該是普通員工的航標(biāo)燈。

189

領(lǐng)導(dǎo)最大的任務(wù)不是到處證明自己多么有本事，而是調(diào)動周圍所有有本事人的積極性，讓所有有本事的人都發(fā)揮出他的本事來。不能領(lǐng)導(dǎo)一個人忙得“霞光萬道”，其他人卻都在旁邊看得“蓬頭垢面”。如果這樣，領(lǐng)導(dǎo)再忙也干不成幾件事，最后也未必能得到群眾的口碑。

190

干部隊伍年輕化、風(fēng)險控制職能化、形勢分析精細(xì)化、預(yù)算管理制度化、品牌建設(shè)縱深化、民主管理平民化、產(chǎn)品開發(fā)多元化、人才培養(yǎng)精英化、企業(yè)文化人性化和電子商務(wù)規(guī)模化。這是我們這幾年所遵循的理念。

191

計劃經(jīng)濟時代，國有企業(yè)有兩大陋習(xí)，一是不在乎成本，二是不在乎人才。那時人員不流動，再有本事的業(yè)務(wù)員也只能待在一家企業(yè)“善始善終”， 從某種程度上說是企業(yè)“綁架” 了人才。當(dāng)人才流動自由了，我們也要防止另一種傾向，就是人才“劫持”企業(yè)，讓企業(yè)對他言聽計從。

192

中國的企業(yè)管理者應(yīng)該長三只眼睛：一只眼睛盯政策，看看國家得政策導(dǎo)向以及帶來的機遇和挑戰(zhàn)；一只眼睛盯市場，看看客戶的需求和消費變化；還有一只眼睛要盯員工，看看企業(yè)所做的一切是否提升他們的滿足感和滿意度。

193

在一個沒有個人絕對和相對控股的企業(yè)，大多數(shù)員工的利益永遠(yuǎn)是第一位的，因此企業(yè)要注意充分發(fā)揮職代會的作用，擴大員工和干部對公司事務(wù)的參與性，千萬不能把本來應(yīng)該其他領(lǐng)導(dǎo)和員工知道的事情故意私有化、神秘化、權(quán)力化和小集團化。

194

對市場一味的抱怨都是徒勞的，罵它一萬遍也沒用，因為你改變不了市場。與其牢騷滿腹，不如好好干活；與其怨天尤人，不如自力更生。這也是安徽輕工的基本生活態(tài)度。

195

“我愿逆流而上，依偎在他身旁。無奈前有險灘，道路又遠(yuǎn)又長。我愿順流而下，找尋他的方向，卻見依悉彷佛，他在水的中央。”這段“在水一方”的歌詞，何嘗不是當(dāng)今外貿(mào)行業(yè)處境的真實寫照呢？真可謂，綠草蒼蒼，白霧茫茫，外貿(mào)前途，它在何方？

196

安徽輕工始終信守這樣一個生存邏輯，那就是：再好的市場，也會有人破產(chǎn)；再好的生意，也會有虧本；反之，再不好的市場，也有人發(fā)財；再不好的生意，也會有人賺錢。

197

公司有些員工主動捐資助學(xué)正是以自己的崇高的覺悟和慷慨的行動，彰顯了流芳百世的人性美好，承傳了中華民族幾千年的美德，讓公司沉浸在平靜的幸福之中，讓助人為樂的溫馨彌漫在我們的心頭。

198

在這個信仰被弱化，只相信偶像不相信信仰的社會轉(zhuǎn)型時期，他們的義舉填補了我們蒼白的心理真空，他們以自己的行動證明自己所擁有的高尚境界 ……

199

寒冷的冬天，獵人發(fā)現(xiàn)一匹狼并準(zhǔn)確地打中了狼的后腿。狼一瘸一拐地逃跑著，獵人騎馬追趕。當(dāng)狼發(fā)現(xiàn)自己無法逃脫的時候，知道它做了什么嗎？它回過頭，用嘴撕咬斷了自己的傷腿，拖著血跡消失在茫茫叢林之中。企業(yè)也是一樣，為了渡過難關(guān)，我們也要有所舍棄，也要有流血的準(zhǔn)備。

200

可以說，公司二十多年來的一部發(fā)展史，就是一部公司員工不計得失、心向企業(yè)的奉獻史。希望公司發(fā)展的越來越好，已成為公司上下的崇高追求和不竭動力，這也是安徽輕工雖歷經(jīng)坎坷、飽受創(chuàng)傷卻始終巋然不動、巍然屹立的原因所在。

201

一個人的思想轉(zhuǎn)變需要時間，新人成長需要時間，新產(chǎn)品開發(fā)需要時間，改革措施和政策發(fā)揮作用需要時間。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略從實施到有效釋放長度是三到四年，否則就不是戰(zhàn)略，而是時髦。

（摘自柳夕良總裁新浪微博“總裁有話”）