柳總在中高層執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)上的一句名言“不要以為后背上背個鐵鍋，就以為自己是忍者神龜了”，讓我印象深刻。一直都認為既然當(dāng)上了中層干部，那就自然而然會當(dāng)中層干部了，至于什么是最好的中層，什么是最差的中層，最好的中層具體的標(biāo)準(zhǔn)又是什么，從來沒有好好思考過。本認為只要兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇、埋頭苦干、問心無愧就是一名好中層了。

最大的體會是：自己對什么是最好的中層的理解原先的想法完全是錯誤的，看來“忍者神龜”確實是不好當(dāng)?shù)摹！熬ぞI(yè)業(yè)”、“勤勤懇懇”、“埋頭苦干”只是單打獨斗的“老黃牛”精神，并非一名優(yōu)秀的中層干部所應(yīng)具備的全部素質(zhì)。

企業(yè)的高層管理者是“天”，他們基于企業(yè)的使命和愿景，制定企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，把握企業(yè)總體的發(fā)展方向和目標(biāo)；而基層的員工則是“地”，他們基于自身的專業(yè)技能和知識經(jīng)驗，確保自身職責(zé)范圍的工作順利執(zhí)行，讓企業(yè)的目標(biāo)最終落地；但在“天”與“地”之間，卻有一個必不可缺的環(huán)節(jié)，那就是中層的管理者，他們既要“頂天”，又要“立地”，即要把組織的目標(biāo)翻譯成各部門專家聽得懂的語言（即部門職責(zé)和目標(biāo)），又要把專家的產(chǎn)出進行整合，確保各部門成果能達成企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)。責(zé)任不可謂不重，任務(wù)不可謂不艱巨。要成為一名優(yōu)秀的中層，最重要的是必須具備和培養(yǎng)五個基本意識。

一、角色意識
    做最好的中層，首先要清楚自己的角色定位。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)頭羊、指揮家，中層是核心，普通員工則是單位存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，只有正確處理好三者的角色定位關(guān)系，才能發(fā)揮各層的積極作用，從而打造高績效團隊。中層起著承上啟下、上傳下達的作用，是一個團隊中不可缺少的組成部分。 在領(lǐng)導(dǎo)面前，中層是被管理者，需要展示的主要是執(zhí)行力，側(cè)重在戰(zhàn)術(shù)水平，執(zhí)行任務(wù)不拖泥帶水，體現(xiàn)的是解決實際問題的能力，能夠高效圓滿地完成任務(wù)；在下屬面前，中層是管理者，需要展現(xiàn)的是決策能力，側(cè)重在戰(zhàn)略思想，要有大境界，要站在一定的高度看問題，要有大局意識，切忌在下屬面前散播消極的言論，要有過人的膽識和氣度；還要學(xué)會識人，要象伯樂識別千里馬一樣，因為完美無缺的人是不存在的，而可能同時存在缺點和某些方面的天賦，關(guān)鍵是發(fā)揮其優(yōu)勢，用其所長，要學(xué)會理解；還要有培養(yǎng)人才為己任的情懷，為下屬超過自己而感到高興，要有甘為人梯的胸襟，這就是大境界。
    

    所以，一流的中層，不一定是團隊中最擅長于該項工作的人，但他一定是能運用其卓越的領(lǐng)導(dǎo)和管理才能，充分發(fā)揮團隊的合力，以最高的效率完成工作的人。中層既要起到好領(lǐng)導(dǎo)者的作用，又要起好指揮員的作用，充分發(fā)揮團隊中人人的高效作用。

二、責(zé)任意識
    責(zé)任，對中層干部來言，是一把雙刃劍。一方面，從過程看，責(zé)任是一項權(quán)利，就是行使部門事務(wù)的管理權(quán)；另一方面，從后果看，責(zé)任又是一種義務(wù)、一種付出，既要求對過程盡心盡力，又要求對不良后果承擔(dān)相應(yīng)的付出。這就要求中層干部正確揮舞這把“雙刃劍”，做到管理過程盡心盡力，謀求結(jié)果的最合理狀態(tài)，盡量避免不必要的付出。
    

   所以，沒有責(zé)任是任何事情都辦不好的，有了高度的責(zé)任心，你就會在遇到問題和困難時想方設(shè)法解決問題，就算你沒有能力解決的時候還是有辦法解決問題的，因為辦法總比問題多，他山之石可以攻玉，你會請教能人幫助解決。責(zé)任會提升能力，人的能力就象冰山，通?？吹降闹皇歉≡诤Ｃ娴谋揭唤?，絕大部分卻藏龍臥虎沒有展現(xiàn)出來，甚至連自己都不知道有這樣的潛力，責(zé)任恰恰會激發(fā)靈感，創(chuàng)造奇跡。

三、團隊意識
   中層不是一個人奮斗，而是帶領(lǐng)整個隊伍戰(zhàn)斗。即使中層個人能力最強，如果不能調(diào)動團隊的積極性，就沒有隊伍的集體凝聚力和戰(zhàn)斗力，就達不到整體終極目標(biāo)。團隊意識的強化，應(yīng)立足于一切可利用的團隊環(huán)境。特別值得注意的是，要正確處理好部門內(nèi)部小團隊之間、部門與部門之間的關(guān)系，部門是公司這一整體團隊的重要組成部分，小團隊和部門必須服從、服務(wù)于公司，以公司的利益為最高利益。切忌破壞公司這一整體大團隊的拉幫結(jié)派、推諉（或?qū)αⅲ?、搞“小山頭”等等行為。

四、全局意識
    從部門層面，中層務(wù)必把部門發(fā)展與公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密掛鉤，用“第三只眼睛”(第一只眼睛看自己長處與短處；第二只眼睛看對象，如下級、上級等)看環(huán)境，系統(tǒng)地看周圍所有的人以及由他們構(gòu)成的整體環(huán)境。反思我們的行為會給外在環(huán)境帶來什么影響？反之亦然。如果考慮不周全，很可能使自己和自己的部門陷入孤立無援或拖累公司發(fā)展大局的困境。從個人層面，中層應(yīng)時刻站在上級的高度思考問題，站在下級的角度切實地解決問題。在公司里面，每一位中層都身兼管理者和被管理者的雙重角色，所以作為中層不能一味強調(diào)個性，如果連自己都要一味地強調(diào)個性，不服從管理，那么又如何讓自己的團隊齊心協(xié)力，聽從指揮呢？對任何組織來說，成員的能力和個性都是不能完全畫等號的，個性需要服務(wù)于整個組織。

五、特色意識
    要想干得比人好，就得有自己的特色，也就是創(chuàng)新，任何人和物都有優(yōu)劣勢，要在工作中不斷反思、分析了解自己的優(yōu)勢和長處，避免弱點，就算客觀條件不如人家也可以發(fā)揮自己的主觀能動性，就象“田忌賽馬”也能贏得勝利，所以要尋角度，找特色。 “丑女無敵”電影里有一主角丑女，雖然缺乏美麗的容貌，但是她坦誠、純真、善良、樂觀并且有才，更可貴的是她能夠把不利因素變成有利因素，往往在危急關(guān)頭顯現(xiàn)她的才智解救老板于窘迫，在她的身上同樣折射出一種“真、善、美”的光輝，令人感覺到她的魅力和可愛。 

公司治理上，要實現(xiàn)科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)和制定的宏偉藍圖，還需要中層配合企業(yè)管理高層從過于濃烈的“業(yè)務(wù)為王”企業(yè)文化、偏重人治的管理機制、不科學(xué)的人力資源體系三方面予以治理完善,應(yīng)該從戰(zhàn)略層面建立均衡型的企業(yè)文化，從戰(zhàn)術(shù)層面形成法治管理機制，并在人力資源體系方面不斷優(yōu)化，最終推動企業(yè)的健康良性發(fā)展。這也是需要中層共同思考和完成的命題，因為每個層面下還會涉及到許多子命題，任務(wù)很重。 

1、培養(yǎng)均衡型企業(yè)文化 

健康的企業(yè)文化是企業(yè)夯實根基的重要組成部分，必須在戰(zhàn)略層面進行整體設(shè)計，通過組織架構(gòu)、流程制度、職能管理等層層滲透到企業(yè)的各個層面，并最后反映在公司業(yè)績和內(nèi)部管理水平的不斷提升。對公司而言，建立“內(nèi)部管理＋業(yè)務(wù)發(fā)展”雙重均衡型的企業(yè)文化，從財務(wù)角度、業(yè)務(wù)發(fā)展角度、組織成長角度、內(nèi)部管理角度四個緯度考量企業(yè)發(fā)展，并通過階段性宣貫和分步驟導(dǎo)入的策略，逐步淡化過于濃烈的“業(yè)務(wù)為王”的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。 

當(dāng)然，企業(yè)文化的建設(shè)是一個漫長而持續(xù)的過程，其作用的發(fā)揮也不會在短期內(nèi)充分體現(xiàn)出來，但其戰(zhàn)略性意義必然會在公司的未來發(fā)展中提供源源不斷的動力，而短期內(nèi)的宣貫更多的會從思維意識上逐步影響全員，特別是企業(yè)中層，會為短期內(nèi)管理機制的改進和人力資源改革的推進減少阻力，反過來管理機制和人力資源體系的改革，也會逐步促使均衡性企業(yè)文化在公司的根深蒂固。

2、建立法治的管理機制 

公司要改變依靠個別人、少數(shù)人的能力而生存興衰的局面，正如“《道德經(jīng)》第十七章所言“太上，下知有之；其次，親之譽之；其次，畏之；其次，侮之?！碧幱谌酥螤顟B(tài)，一個人發(fā)瘋，一個團體一個社會就會跟著發(fā)瘋，這是相當(dāng)可怕的。人治特點突出，部分中層迷戀過去領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力和工作風(fēng)格，影響主觀能動性的發(fā)揮。因此，在崗位職責(zé)、管理權(quán)限和管理幅度、流程制度三方面不斷優(yōu)化非常重要。具體而言，首先，對中層和高層崗位職責(zé)進一步明晰化，特別是增加項目執(zhí)行人和項目經(jīng)理等管理職責(zé)，逐步推動項目執(zhí)行人的自我激勵的形成；其次，適度增加高層管理幅度，下放管理權(quán)限，合理授權(quán)，充分釋放中層權(quán)限，有利于最大化降低高層事必躬親的現(xiàn)象，有利于在實際工作中培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)的管理能力；最后，在流程控制點、部門接口、主協(xié)調(diào)部門方面不斷清晰和優(yōu)化，使企業(yè)不過分依賴某些領(lǐng)導(dǎo)，形成自發(fā)性運轉(zhuǎn)，最大化避免中高層震蕩對企業(yè)的影響，降低領(lǐng)導(dǎo)個人魅力對企業(yè)的影響力，降低制度執(zhí)行和重大決策過程的隨意性。 

3、優(yōu)化人力資源管理體系 

建立法治的管理機制必須配合人力資源管理體系的優(yōu)化，才能發(fā)揮作用，特別是員工職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬制度、績效考核、培訓(xùn)機制四方面會對法治管理機制的優(yōu)化起到直接的推動作用?？傮w而言，公司需要從整體層面重新設(shè)計人力資源管理體系，涉及人力資源管理規(guī)劃方案，指導(dǎo)未來企業(yè)識人、用人，推動組織不斷發(fā)展。 

具體來說，第一，加速完善任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系基礎(chǔ)上的多通道晉升機制，形成技術(shù)序列和管理序列的良性互動，既支持本職系內(nèi)的崗位晉升，更鼓勵跨職系的轉(zhuǎn)崗調(diào)動，實現(xiàn)人才流動，加速復(fù)合型人才培養(yǎng)，從而推動更多技術(shù)人才成為優(yōu)秀的管理人才；第二，在成本可控的合理范圍內(nèi)完善薪酬體系，提升薪酬外部競爭力，降低外部招聘難度，有利于招聘外部精英人才的加盟，同時，優(yōu)化管理崗位和技術(shù)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，在保證技術(shù)崗位薪酬激勵性的同時，增加管理崗位的浮動薪酬部分，加大彈性，從而提升對中層管理崗位的激勵效果；第三，配合薪酬體系，完善考核機制，增加對高層、中層和基層管理能力考核指標(biāo)的設(shè)計，強有力推動全員管理能力和管理意識的培養(yǎng)，通過權(quán)責(zé)利匹配推動中層團隊的快速成長和勇于承擔(dān)；第四，在科學(xué)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的基礎(chǔ)上，選擇有培養(yǎng)潛力的中層骨干，加大情感營銷，調(diào)動其主觀能動性，在此基礎(chǔ)上，加大培訓(xùn)，穩(wěn)步提升其管理能力，成為優(yōu)秀的復(fù)合型人才。

                                                           （訓(xùn)義供稿）